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作者

王世昱

新能源产业股权激励背景

（一）人力资本时代已经来临：人才成为企业第一资源年以来，众多二线城市展开了“人才抢夺大战”，纷纷抛出各式优惠政策的“橄榄枝”，毕竟，新时代之下，城市间竞争的本质就是人才的竞争，对于企业来说，亦是如此。尤其是在各式飞速发展的互联网行业，优秀员工的重要性不言而喻，“人财物”三要素中唯有“人才”令到企业主大伤脑筋，小米雷军曾说过，在创业期间，HR80%的时间是在满世界招人。传统的雇佣制下，企业主是老板，员工就是打工者，“钱多、事少、离家近”是大部分员工的真实心理写照。企业需要发展、需要创新，往往基于员工的创造和勤奋工作，但基于“打工者”的天然属性，员工自然无法和企业主一样为公司发展尽心尽力。表现优异的员工往往不满于现有待遇，想着跳槽或出外创业；能力出众却不展现、每天上班只是“当一天和尚敲一天钟”的员工，宁愿“泯然众人”也不愿为公司的发展出谋划策。所以，如何留住优秀的员工并激发员工工作积极性，是无数企业主日思夜寐的难题。因此，是否存在一种方式，既能支出较小的激励成本、留住优秀员工，又能让员工心甘情愿地为公司打拼，与公司共同成长，成为了悬在企业主面前的重大阻碍。（二）实施股权激励可以降低企业和员工的税负压力雇佣制下，税负问题成了横亘企业主和员工之间的一道难以逾越的鸿沟，双方认知不对称，导致了双方共同的损失。正如许多企业创始人设置的“一元年薪”，以低年薪的方式降低税负。同样的，通过调节高层员工的薪酬构成，从而起到对个人规避高税收的作用。而对于企业，根据年财政部、国家税务总局联合印发《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》，对符合条件的非上市公司股权激励实行递延纳税政策，对上市公司股票期权、限制性股票和股权奖励适当延长纳税期限，由6个月延长至12个月，增加企业现金流，利于企业经营。从国外的福特五美元案例、宝洁的员工持股计划、Pfizer（辉瑞）的股票期权计划到中国历史上的乔家大院、胡庆余堂以及万科的三次股权激励，股权激励越来越常态化。股权激励发展到现代，产生了多种方式，常见的如股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟权等。随着中国经济、科技、文化、教育等方面的飞速发展，股权激励就是现代企业能够给员工带来“五感”的好手段，它可以为在职骨干量身定制一副“金手铐”，牢牢地将其绑在公司这艘货轮上，并为了一致的利益而扬帆远航。（三）样本选取本次，上海澜亭（杭州）律师事务所股权研究院，根据上海证券交易所、巨潮资讯网、东方财富网等公开的文件搜集了江苏天奈、深圳星源、深圳德赛、多氟多化工、江苏国泰、亿纬锂能、广州鹏辉、江西赣锋、恩捷股份、当升科技、宁德时代、孚能科技、翔丰华、天赐材料、璞泰来、国轩高科、杉杉股份、先惠技术、新宙邦、容百科技、欣旺达二十一家行业领先企业的股权激励草案及相关的股权激励计划文件。（四）四位一体，全面洞悉人才激励澜亭股权研究院创造性地提出“四位一体”的人才激励服务模式。所谓“一体”就是企业的战略目标，“四位”分别是企业文化、薪酬绩效、股权激励、税务筹划。以公司战略为核心，围绕这一核心，从企业文化、薪酬绩效、股权激励和税务筹划四方面入手，以求全局性地解决问题、发挥股权激励的真正价值。1、“一体”——企业战略是股权激励的核心战略是实施股权激励的核心，企业应当有宏观、全局、前瞻、长远的战略目标。正如党和国家实现中华民族的伟大复兴需要将目标划分为众多个五年计划一样，企业在制定远大目标的同时，应当考虑将目标划分为一个个的小目标，只有循序推进，才能不断调整、优化企业战略，同时更利于目标的达成。我们都认可“人才”是企业发展的核心，股权激励是留住人才、吸引人才的有效工具，而股权激励的核心正是企业战略。2、“四位”之企业文化人才激励的实质是让骨干员工成为公司的“老板”（股东），实现员工利益与公司利益相绑定的目标，但“道不同不相为谋”，在选取激励对象时，就像是在选取合伙人一般，必须要有共同的发展和经营理念，如果不能够认同、融入老板倡导的公司文化中去，那么将来势必会出现分歧，这样的员工无法也没有必要引入到激励对象的群体中来。同时，实施人才激励也是在引导一种价值理念，将公司的企业文化通过人才激励这一现实载体展现给公司全体员工。比如公司倡导“技艺传承”，希望资深员工能够多多指点新员工，在股权激励的考核中，将“每年带徒数量”写入到个人层面的业绩指标中，激励对象想要在规定的时间内享有公司授予的股权，就必须符合这样的要求。当所有激励对象都为此目标而努力时，公司上下就极易形成“老师傅带新人”的良好氛围。3、“四位”之薪酬绩效股权激励是公司薪酬体系的一部分，同时又以公司绩效制度为依托。股权激励通过将股权授予给骨干员工，起到激励员工的作用，其表现形式可视为员工薪酬的一部分，必须与奖金、分红等中短期薪酬模式相结合才可发挥作用。同时通过实施股权激励，也可以优化员工的薪酬体系，完善公司的薪酬制度。员工的工资所得并不只有固定薪酬，而是“固定薪酬+公司股权”的模式。这种随公司发展形势而变动的动态薪酬体系，将能够持续地促使员工记得“利益共同体”这个概念，从而持续为公司的发展贡献良多。值得注意的是，企业在实施股权激励时，切不可将公司原有的薪酬进行大幅度的变动，否则会让激励对象质疑公司实施激励的“真心”。原有的薪酬是基于员工过去的表现所给予的报酬，而股权激励更多的是对员工未来创造更大价值的展望，因此这两部分是并行并且不可相互替代的。考核是股权激励中极其关键的一环，员工只有达到了考核要求，才能够真正享有公司的股权。而考核通常是由公司绩效和个人绩效两个层面组成的，尤其是在个人绩效方面，与之相匹配的就是公司的绩效考核制度。因此，合理有效的绩效考核制度将关乎股权激励的效用大小。4、“四位”之税务筹划正如辉瑞制药推出股权激励之初的目的是为高管规避高税负，股权激励的确能够让激励对象尤其是高管实现多得的同时又避免高额税收。如果公司没有实行股权激励，而是采用传统的薪金发放模式，那么百万年薪的高管，公司拿出的和员工实际拿到的有着巨大的差异。再加上现今金税三期的推出，也令到以往拟通过虚开发票、让员工注册为个体工商户的避税手段已难以规避税务部门稽查的风险。因此，股权激励成了一种既可以激励员工，又能优化税务筹划的优选。公司实施股权激励以后，员工的工资包并不只有固定薪酬，而是“薪酬+股权”的模式，而因股权所得的税负将远低于固定薪酬模式。在设计股权激励方案时，结合公司和激励对象的实际情况，进行一定的税务筹划，通过合理的避税措施，使得公司与激励对象都能够实现规避高额税收的目的。5、“四位”之股权激励股权激励是人才激励的一种方式，也是最为重要和常见的人才激励方式。人才激励可以采取多种不同的模式，比如业绩分红、项目跟投等等，公司需要根据实际情况选择合适的激励模式。股权激励则必须体现为在公司战略的指引之下将公司的股权分享给激励对象，使之享有公司股东的身份和权利。相比其他的激励方式，股权激励更突出留住人才并使其与公司共同发展的愿景。股权激励12D模型分析（一）定目的：企业基于什么目的而实施股权激励前面讲到，企业战略是股权激励的核心。企业应该紧紧围绕“战略”这一核心来决定要不要做股权激励、如何做股权激励。公司的战略发展是长远的，每个阶段的需求并不相同，这就导致公司的股权激励计划设计并不是一劳永逸的，而是依据公司不同阶段的不同需求有所变动，因此确定股权激励的实施目的是制定股权激励计划的第一步。通常，企业实施股权激励的目的有以下几种：1、铸造“金手铐”——吸引和留住优秀人才，调动员工的积极性。人才俨然已经成为企业发展的第一资源，尤其是对于高科技企业来说更是如此。但现在企业经常会面临新员工招聘难、优秀员工留用难、老员工停滞不前的用工难题，如何吸引新员工、留住优秀员工、激励老员工成了企业头疼的问题。而实施股权激励，对于现有员工来说，一方面可以让优秀员工更大程度地分享企业成长所带来的丰硕成果，激发奋斗目标尚不明朗的新员工及颇有倦怠的元老；另一方面离职意味着更高的失败成本，从而起到留住员工的目的。对于外部人才来说，足够优秀就可以成为公司的股东，与公司共享发展利益，也能够更好地吸引优秀的外部人才加入到公司的发展中来。2、完善公司的绩效考核体系和薪酬体系股权激励是企业中长期激励的一种，与其他模式的激励相辅相承，共同构成企业的“全面薪酬体系”。通常情况下，我们把工资、奖金视为中短期激励方式，薪酬多少关乎员工短期内的表现，而股权激励由于涉及公司中长期的盈利以及员工中长期的业绩指标，被视为长期激励方式。如果仅有薪酬制度，员工的职业目标难免遭遇短视的困境，公司在考核员工表现时也难以将公司未来的战略目标与员工表现相挂钩，如果辅之以股权激励，将会有效完善公司的业绩考核方式。另一方面，股权激励所得相对来说有较大的不确定性，毕竟是否可以享受以及能享受到多少激励股权带来的利益，取决于公司的业绩发展和个人的业绩考核，相比不确定性较低的工资来说，股权激励可以有效丰富员工薪酬体系。3、树立员工与公司共同持续发展的理念和企业文化当员工只是“打工者”的身份时，个人目标与公司目标大部分情况下并不同步，员工更看重的是自己的薪酬，公司发展好坏在不影响工资发放的前提下他们并不会加以过多考虑；而当完成“员工”到“股东”的角色变化后，员工对公司也有了“所有权”，此时会对公司的事务更加上心，更加